Más allá del éxito: Construir historias que permanenzcan
FOTOGRAFÍA: RICARDO TORRES
DIRECCIÓN: CITY LIFE MID / VIDEOGRAFÍA: MIGUEL DUARTE
Fernando Vales Casares nos comparte su visión sobre cómo transitar del trabajo operativo a la gobernanza corporativa, abordando los retos de soltar la operación, institucionalizar los procesos y formar líderes. A través de su filosofía, el empresario analiza la responsabilidad de impactar positivamente a más de 500 familias y demuestra que el verdadero valor de emprender radica en construir sistemas capaces de trascender y transformar vidas.
Desde muy corta edad, Fernando Vales Casares entendió que el trabajo duro y la disciplina son los cimientos de cualquier proyecto perdurable. A lo largo de su trayectoria, esa ética operativa evolucionó hasta convertirlo en un referente del empresariado regional, liderando organizaciones de gran escala como Grupo Remexco y Corporativo Entre Humanos. Su visión va más allá de la gestión tradicional: para Fernando, el verdadero reto de un líder no radica en controlar la operación diaria, sino en edificar estructuras, procesos y una gobernanza corporativa capaz de perdurar en el tiempo y funcionar sin depender de la figura del fundador.
En esta conversación, el empresario aborda la complejidad de «aprender a soltar» para migrar de la dirección a la visión estratégica desde el Consejo de Administración. Con un firme compromiso fundamentado en la Hipoteca Social, Fernando destaca la importancia de formar líderes internos, profesionalizar los equipos y poner el crecimiento económico al servicio de las más de 500 familias que forman parte de su grupo. Un testimonio inspirador sobre cómo la resiliencia, la institucionalización y la genuina vocación por transformar personas se convierten en la clave para dejar un legado social en la comunidad.
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“Mi propósito no es construir empresas; es dejar el mundo un poco mejor de como lo encontré a través de ellas.”
¿Qué aprendiste al comenzar a trabajar desde muy joven?
Comenzar a los seis años en Progreso vendiendo conchitas, rentando kayaks y lavando autos me dejó dos lecciones fundamentales: que el dinero se gana con disciplina y esfuerzo, pero también que el verdadero crecimiento llega cuando construyes activos para que el dinero trabaje para ti. Trabajar en el nivel operativo desde niño me enseñó a valorar y respetar cada peso y cada puesto dentro de una organización. Con los años entendí que el verdadero fin de emprender no es el beneficio personal ni operar toda la vida, sino edificar empresas sólidas capaces de generar oportunidades reales y sostenibles para muchas familias.
¿Cómo influyó haber comenzado desde cero en el tipo de empresas que decidiste construir?
Realizar tareas básicas —desde trámites en dependencias hasta cobrar cheques— me dio un entendimiento profundo del engranaje diario de una organización. Más adelante, dirigir personal operativo en sectores de alta rotación como seguridad y limpieza me puso de frente con realidades sociales muy complejas. Conocer de cerca historias donde no se respetaban los derechos laborales me hizo comprender que el emprendimiento debe tener un propósito humano. Decidí construir empresas que no solo prestaran un servicio eficiente, sino que funcionaran como un vehículo de cambio social a través del empleo formal, el trato digno y el desarrollo continuo.
¿Cuál es la diferencia entre crear un negocio y construir una empresa?
Un negocio gira por completo alrededor de su fundador y, aunque genere riqueza o tenga decenas de empleados, sigue funcionando en el fondo como un autoempleo centralizado. En cambio, una empresa comienza a existir cuando deja de depender de la presencia o el criterio del dueño para sostenerse en procesos, políticas, indicadores y gobernanza corporativa. Ambos modelos son válidos y necesarios, pero la diferencia fundamental está en la capacidad de permanencia: mientras el negocio se extingue o se estanca sin su fundador, la empresa trasciende en el tiempo gracias a sus instituciones y a la fuerza de su equipo.
“El primer paso para que una empresa deje de depender del fundador es que el fundador deje de creer que tiene todas las respuestas.”
“Un negocio depende de una persona; una empresa depende de un sistema.”
¿Cuál fue la decisión más difícil para dejar la operación y asumir el papel de empresario?
Lo más difícil no fue el trámite de nombrar a un director general, sino el proceso interno de aprender a soltar y vencer el ego. Tras los retos de la pandemia entendí que debía acelerar la institucionalización y dejar de llevar «tres sombreros a la vez» —accionista, consejero y director—. Los fundadores solemos caer en la trampa de pensar que nadie dirigirá el negocio tan bien como nosotros. Aceptar que las personas somos reemplazables y que lo valioso es el sistema que dejas construido me permitió dejar de estar enamorado de la operación diaria para enamorarme de la estrategia y de la arquitectura del grupo.
¿Cómo se suelta la operación sin perder el rumbo y los valores?
Soltar la operación no significa desentenderse de la empresa, sino empezar a construirla desde un lugar distinto: el Consejo de Administración. Mi trabajo hoy consiste en velar por la estrategia de largo plazo, la innovación y la preservación de la cultura organizacional, dejando que el equipo directivo tome las decisiones del día a día. Para no perder el piso ni los valores, mantengo un contacto directo con los clientes y colaboradores, y procuro conocer personalmente a los líderes estratégicos antes de contratarlos para garantizar que compartan nuestros principios y nuestra visión sobre el trabajo y la calidad humana.
¿Qué tuvo que cambiar para que las decisiones dejaran de depender de ti?
El cambio crucial fue superar la idea de que como fundador debía tener la respuesta para todo. Entendí que mi verdadera responsabilidad era rodearme de especialistas en cada área que supieran más que yo. A nivel organizacional, estructuramos perfiles de puesto, niveles de autoridad y metodologías claras como RACI para definir sin ambigüedades quién ejecuta, quién responde, quién es consultado y quién es informado. Cuando los objetivos anuales son aprobados por el Consejo, la Dirección General tiene total autonomía para operar, evaluar avances y tomar decisiones sin depender de mi filtro.
“Nunca debes perder el piso. Y el piso también es la operación.”
“El impacto de una empresa no depende de su tamaño, sino de la visión, el propósito y la capacidad de perseverar.”
¿Cómo formas líderes capaces de tomar decisiones?
Asumiendo que el liderazgo se construye ofreciendo la oportunidad real de tomar retos y, sobre todo, de aprender de los errores en un ambiente de resiliencia. A través de nuestro Centro de Servicios Compartidos y el área de Recursos Humanos, evaluamos continuamente fortalezas y áreas de mejora de nuestro equipo para diseñar rutas de desarrollo personalizadas. Procuramos preparar simultáneamente a dos o tres personas internamente para cada posición clave antes de que la vacante se presente. Creemos que la continuidad y el crecimiento sostenible de una organización no dependen de figuras extraordinarias aisladas, sino de sistemas de formación de talento disponibles para todos.
¿Cuál es la prueba de que una empresa ya está institucionalizada?
A nivel visible, la prueba es que la organización siga creciendo, manteniendo clientes, innovando y conservando estabilidad financiera sin la presencia cotidiana del fundador. Pero la prueba más profunda ocurre cuando la estructura, los valores y los sistemas de gobernanza se colocan por encima de cualquier persona, grupo de interés o incluso de la propia familia propietaria. Una empresa está institucionalizada cuando sus decisiones se toman pensando estrictamente en el futuro de la institución y cuando su modelo de negocio es capaz de trascender a las generaciones que la vieron nacer.
¿Cómo influye en tus decisiones saber que impactan a alrededor de 500 familias?
Representa un sentido de responsabilidad enorme que abordo desde el concepto de la Hipoteca Social: la convicción de que el éxito y la capacidad de generar riqueza conllevan la obligación moral de devolver valor a la comunidad. Esta visión, guiada también por mi fe, nos mueve a crear herramientas de impacto concreto como la evolución de la Universidad Remexco hacia la Academia Remexco. Al integrar plataformas con inteligencia artificial, llevamos capacitación continua y útil a colaboradores de todos los niveles, convencidos de que el acceso al conocimiento es la vía más efectiva para transformar familias y elevar su calidad de vida.
¿Qué convicción resume tu manera de construir empresas?
La profunda convicción de que podemos dejar el mundo un poco mejor de como lo encontramos. Emprender exige disciplina, resiliencia y templanza ante las crisis, pero su verdadero sentido va mucho más allá de la rentabilidad o los estados financieros. Recuerdo con mucho cariño a un joven practicante que años después me agradeció porque aprender Excel con nosotros le abrió las puertas a mejores puestos directivos. En ese momento confirmé que una capacitación o una oportunidad a tiempo pueden cambiar una vida. Construir empresas se trata, en esencia, de desarrollar personas para transformar a la sociedad desde la raíz.
“El liderazgo se fortalece cuando los errores se convierten en aprendizaje y los procesos permiten que más personas crezcan.”
“Hacer empresa no se trata de construir organizaciones; se trata de transformar personas. Y cuando transformas personas, también transformas familias, comunidades y, poco a poco, a la sociedad.”
